Concluzii și constatări

Compania Viitorului a început ca un studiu de piață. Îmi plăcea să vorbesc cu oameni și să înțeleg realitățile lor din zona profesională. Știu, acum, că astfel căutam perspective diverse pentru că eu însămi aveam nevoie să îmi așez, în interior, această zonă și ce reprezintă ea în viața mea. Astfel că m-am decis să împărtășesc aici, poate îi mai e de trebuință cuiva.

Am invitat oamenii să scrie … oameni trecuți prin viața profesională un număr de ani suficient pentru a acumula opinii. Și i-am rugat să le împărtășească și public. Unii dintre ei, ulterior, mi-au mulțumit pentru prilejul de introspecție pe care l-au savurat. Eu mulțumesc fiecăruia dintre ei pentru că a crezut că, împărtășind, poveștile noastre pot fi utile și altor persoane.

Mai jos un sumar al răspunsurilor oferite de respondenți la o serie de întrebări adresate:

1. Unde ai lucrat – în ce domeniu și cât timp?
2. De ce ai plecat?
3. De ce ai (fi) stat?
4. Ce te-a (te-ar fi) făcut să rămâi?
5. Ce îți lipsește?
6. Ce sfaturi ai pentru companiile din Romania?

Fii parte din inițiativa Be the change, susținută pe platforma Compania Viitorului.  Să facem lumea de business un loc mai bun, vă rog.

I. Unde ai lucrat – în ce domeniu și cât timp?

1) Activez în domeniul financiar și am lucrat în cadrul a două companii de servicii profesionale timp de 17 ani și, anterior, în industrie, timp de 3 ani. 

2) 20 de ani in consultanță

3) avocat litigant, 20 de ani experiență

4) Lucrez în corporații de aproape 20 de ani – am trecut prin trei firme de consultanță în momente diferite ale carierei mele, am lucrat într-o mare corporație în diverse roluri – de la manager de taxe la director de strategie, iar din 2017 sunt pe nivel executiv – am lucrat 4 ani într-o firmă listată în România, 3 ani am fost CFO în filiala unei corporații americane, și de anul acesta sunt Managing Director pentru filiala unei companii germane.

5) Lucrez de 16 ani ca avocat in cadrul unei case de avocatura.

6) lucrez în prezent într-un boutique de consultanță și audit, antreprenoriat român și anterior într-o multinațională în care aveam rol de expert și rol de management.

7) Domeniu de outsourcing: 1 an, consultanță financiară: 3 ani în audit, IT: 11 ani

8) Am lucrat în statistică macroeconomică peste 15 ani.

9) Am lucrat în cadrul unor societăți de avocatură de prestigiu timp de 8 ani și 2 ani în cadrul unor corporații internaționale. Restul timpului am practicat avocatura pe cont propriu.

10) Administrator al unui business de familie, fost director de vânzări și marketing, fost director de hotel, cu peste 25 de ani de expertiză în industria ospitalității și educație.

11) Curierat, 15 ani

12) 20 de ani de lucru în corporații din zona serviciilor financiare.

II. De ce ai plecat?

1) Din fiecare loc am plecat pentru motive diferite, în funcție de propria etapă de maturizare în care mă aflam. Realizez, privind în urmă, că fiecare loc mi-a servit propriei evoluții și sunt recunoscătoare pentru acest lucru.

De la primul job am plecat pentru că era un consum foarte mare emoțional să pot suporta managerul (care nu mi-a dat ziua liberă pentru cununia civilă a sorei mele, am fugit în pauza de prânz, conștientă că nu mă voi încadra într-o oră și convinsă că mă va da afară fiindcă voi întârzia). De asemenea, era un consum foarte mare emoțional să pot face jobul (eram recuperator de credite în call center și eram foarte afectată de poveștile triste pentru care oamenii nu își puteau plăti creditele). Privind în urmă, chiar nu mi se potrivea.

De la al doilea job am plecat pentru că nu mai puteam evolua profesional și salariul era mic. Oamenii erau însă, minunați.  A fost grea despărțirea.

De la al treilea job am plecat din cauza unui mediu toxic – plângeam în fiecare zi când mergeam la birou. Chinul a durat 7 luni, până am găsit alt job.

La următorul job am crezut că l-am apucat pe Dumnezeu de un picior. Și l-am ținut bine, vreme de 13 ani. Apoi am realizat că, în idealismul meu, vedeam lucruri care nu erau acolo. Deși se simțea ca fiind familia mea, acel loc nu era familia mea. Interesul fiecărei persoane care în aparență îmi era alături, era primordial. Și eu eram o <<vacă de muls>>. Astfel că, dacă tot mi-am conștientizat statutul, am zis că măcar să merg undeva unde am acces la iarbă mai de calitate, alias mai mulți bani😊

Nu știam, când m-am mutat aici, ce înseamnă conceptul de cultură organizațională. Cineva m-a avertizat înainte de a face pasul că, în acest loc în care acceptasem deja oferta, cultura organizațională nu e grozavă. Îmi amintesc că atunci nu am înțeles ce voia să spună. Am înțeles ulterior, the hard way. Și, după ce m-am convins că nu este ceva ce pot schimba din interiorul sistemului, am ales să ies … cu dezamăgire și tristețe, însă, privind cu compasiune la idealista din mine și cutezanța cu care apucase ea drumul spre vârf … doar pentru a găsi un vârf putred și mocirlos.

2) lipsa de putere / micromanagement / politică internă

3) Am plecat, în primul rând, pentru a demonstra ca pot fi eu însămi expertul, independent de reputația și succesele unei mari firme în care am avut norocul de a mă forma; dar am plecat și pentru că, timp de 13 ani, aceasta firmă a investit în mine încrederea și experiența necesare pentru a mă determina să cred că pot și contez (aspect pentru care le voi purta, mereu, recunoștința cuvenită).

4) Am plecat de destule ori, o dată din motive pragmatice (prea mult timp departe de casă), altă dată pentru că îmi doream să fac o schimbare de rol, și de mai multe ori pentru că nu mă mai regăseam acolo – nu vedeam o strategie reală, pe termen lung, la care să îmi doresc să contribui. Am plecat când am simțit că strategia era doar o poveste, și realitatea pe termen scurt și mediu era cu totul alta. Și am plecat când am simțit că oamenii nu (mai) contau.  

5) n.a.

6) Când, totuși, mi-am permis să văd că mediul nu este de fapt permeabil și că schimbările semnificative au fost de-a lungul anilor adaptare unilaterală, m-am întrebat dacă viața poate fi trăită cu mai mult tact, mai multă așezare emoțională și dacă divide et impera este într-adevăr singura manieră.

7) Domeniu de outsourcing: din cauza limitării potențialului; procese simple care nu necesită foarte multe cunoștințe, job insuficient de provocator pentru dezvoltarea carierei.

Din domeniul consultanței financiare: mi-a plăcut foarte mult auditul, am învățat extrem de multe și m-am dezvoltat din punct de vedere tehnic. Am plecat din cauza presiunii, a stresului, și a faptului că nu mai aveam deloc timp liber. Nu exista nicio speranță să mă pot concentra pe viața personală (lucruri simple ca vizite la dentist, medic, ieșiri cu prietenii, să nu mai vorbim despre întemeierea unei familii).

8) Nu am plecat.

9) De fiecare dată am plecat pentru că politica companiei sau a grupului promova prin leaderi, chiar si inconștient, forme de competiție excesive în cadrul echipelor, micromanagement intens și presiune ridicată, cultura orelor suplimentare și lipsa echilibrului între viața profesională și personală. Am plecat mai ales de acolo unde exista rigiditate și reticență la schimbare. Am văzut și trăit pe propria piele cum toate aceste practici cresc riscul de epuizare profesională (burnout), turnover ridicat și demotivare. Deși avocatura este adesea percepută ca un domeniu „dur,” consider că un mediu sănătos și plăcut rămâne esențial pentru productivitatea, creativitatea și reziliența angajaților.

10) Din primul domeniu pe care l-am experimentat, educație, am plecat pentru că simțeam plafonare și o dorință puternică de a experimenta și altceva. În al doilea domeniu în care am activat am avut o serie de experiențe în care mi-a fost afectată încrederea în propriile forțe, stima de sine, imaginea, credibilitatea și autoritatea față de colegi și subalterni, precum și credibilitatea în fața partenerilor.

11) Oboseala cronică și un episod de lipsă de încredere din partea acționarului principal.

12) Deteriorarea mediului de lucru cauzat de manageri toxici.

III. De ce ai (fi) stat?

1. Motivele pentru care am stat sunt că, inițial, am crezut în valorile afișate pe pereți și minciunile spuse de oameni. Am crezut în unitatea unei echipe, în datoria mea de a contribui cu ce pot mai bine. Am stat și pentru că am învățat mult. Am evoluat profesional datorită acestor companii și pentru acest lucru, le mulțumesc. Le mulțumesc și pentru anii frumoși și idealurile trăite alături de ei, chiar dacă au fost false. Mi-au oferit niște sentimente minunate.  Am stat pentru că aveam nevoie de bani. Am stat pentru că îmi doream o carieră. După ce mi-am dat seama cum stă treaba, am mai stat un timp cât să pot trage aer în piept și să mă pregătesc pentru marea săritură … 
2. Bani, imagine, orgoliu
3. Am stat atâta timp cât m-am simțit, cu adevărat, bine, completă, motivată și provocată.
4. Am stat pentru oportunitățile de creștere. Nu doar creștere ierarhică, dar mai ales de dezvoltare în diverse arii care mă interesau. Am stat cât am simțit că am un sprijin, că sunt încurajată să mă dezvolt, să particip în proiecte diferite, să învăț lucruri noi. Am stat cât am simțit că pot să aduc cu adevărat valoare. Și am stat, în primul și în primul rând, pentru oameni, pentru echipe.
5. Am o carieră atât de longevivă în cadrul acestei firme pentru că îmi plac colegii mei 😊 Împreună creăm un mediu în care personal mă simt foarte bine, simt că sunt văzută și auzită de suficienți oameni încât are sens pentru mine să rămân. La fel, mă satisfac și mă încarcă relațiile cu clienții mei, simt că aduc plus valoare și că această valoare este prețuită. Nu mereu și nu de toata lumea, dar per total, dă cu plus. Cred ca asta este esența: nicăieri nu este lapte și miere tot timpul, nicăieri nu ești prețuit și răsplătit pe măsură tot timpul, dar ca să rămâi, rezultatul trebuie să fie pe plus. Per total, beneficiul pe care îl primești trebuie să compenseze efortul.
6. N.a.
7. Am rămas fiindcă era cumva punctul de echilibru dintre joburile anterioare: am avut ocazia să învăț, jobul a fost suficient de diversificat, ceea ce mi-a permis să progresez, și în același timp am putut să mă bucur și de timp liber. În momentul de față cred că cel mai mult îmi lipsesc siguranța și încrederea în viitor, având în vedere disponibilizările majore care au loc fără prea multe menajamente la adresa angajaților.
8. Pentru că îmi place domeniul în care lucrez, care este la intersecția dintre academic și business. De asemenea, nu sunt sigur dacă în altă parte aș găsi un fit mai bun.
9. Motivele pentru care am stat sunt că am cunoscut și colaborat cu mulți oameni valoroși, colegi și clienți, pentru că aceste tipuri de medii îți oferă și o dezvoltare profesională accelerată, expunere la proiecte de mare anvergură și pentru că provocările specifice acestui mediu mi-au adus beneficii financiare, recunoaștere profesională și reputație. 
10. Odată cu evoluția mea, ”de ce-ul” a fost diferit. Am stat cât timp am considerat că mă hrănește locul, experiența, oamenii. Am stat cât am simțit că pot fi creativă, inovativă și am putut contribui la performanța companiei. Am stat atâta timp cât starea mea de bine nu a fost afectată și diminețile erau bucurie și nu greutate. Am stat pentru rezultate și aprecierea lor care a venit de cele mai multe ori nu de la superiori, cât de la elevi și mai apoi de la clienți, parteneri, subalterni, colegi. Am stat atât cât am simțit că contribuția mea este valorizată, apreciată. În unele companii, am stat, având  încăpățânarea de a gândi că pot face diferența pozitivă chiar și în condiții care se arătau potrivnice încă de la început. Au existat diferite praguri. Au fost perioade în care am stat pentru că mi-a fost confortabil, alte perioade în care m-am încăpățânat să stau, dar și momente în care eram aproape de burn-out. Cu certitudine pot spune că doar prima experiență corporate m-a fascinat atât cât să stau mai bine de 10 ani. Acei ani au venit la pachet și cu multă învățare. Următoarele nu au mai beneficiat de atâta reziliență și acceptare. N-am mai tolerat la fel aceleași tipare negative, pentru că am simțit că nu mi-au mai adus tot atâta plus valoare.
11. Mi-a plăcut ce am făcut, tot ce am realizat a fost prin muncă și pasiune, am construit, am lucrat cu o echipă minunată.
12. N.a.

IV. Ce te-a (te-ar fi) făcut să rămâi?

1) În fiecare dintre locurile din care am plecat, reversul motivelor pentru care am scris că am plecat m-ar fi făcut să rămân. Știu însă, acum, că ar fi fost o greșeală. Singura cale e înainte. Deci cred că, concret, nimic nu m-ar fi făcut să rămân.

2) mai multă independență

3) Nimic nu m-ar fi făcut să rămân. Decizia de a pleca nu a fost ”cauzată de” firma în care eram, ci ”datorată” ei, care m-a crescut în așa fel încât să știu că pot merge mai departe și singură, pe picioarele mele.

4) Caut un cuvânt care să sintetizeze totul… cred că e leadership. Leadership real, nu management, leaderi care să lupte împreună cu echipa pentru un rezultat comun, leaderi care să aprecieze echipa la adevărata valoare, care să știe să țină oamenii implicați. De ce să mint, sunt o norocoasă, am întâlnit mai mulți leaderi reali, am avut norocul să le raportez direct de multe ori. Dar cu o floare nu se face primăvară, și un leader într-o mulțime de șefi se pierde…

5) n.a.

6) n.a.

7) n.a.

8) n.a.

9) Deschiderea reală către schimbare – în sensul acceptării și promovării unui mediu de lucru echilibrat. 

10) Au fost companii în care aș fi rămas dacă ar fi existat un echilibru între beneficii și responsabilități și în care creativitatea și inovația ar fi fost apreciate. Dar au fost și corporații în care nimic nu m-ar mai fi stimulat să rămân. Acum, concluzionând, cred că toate experiențele mele au avut în spate tipare diferite de oameni (proprietari, superiori, colegi) care au încurajat desprinderea sau au contribuit la ce-a fost și bun. Pentru că, e nevoie să recunosc, ar fi fost imposibil ca în acești ani să nu întâlnesc și oameni far, oameni sprijin, oameni motivație, oameni ancoră.

11) O conștientizare din partea mea a stării de epuizare și oboseală, mai multe cărți citite la momentul potrivit despre burnout și nu în ultimul rând încrederea și susținerea acolo unde au lipsit.

12) Îmbunătățirea mediului de lucru

V. Ce îți lipsește?

1) Îmi lipsește sentimentul de apartenență. Îmi lipsește să împărtășesc idei profesionale cu alți oameni.

2) Interacțiune permanentă cu oamenii, puterea de a-i gestiona (people management)

3) Nu îmi lipsește nimic, cu adevărat. Cred, cu sinceritate, că avem, dacă ne propunem, toate resursele necesare pentru a obține tot ceea ce ne-am putea dori. Dar echilibrul dintre ”să vrei ce poți” și ”să poți ce vrei” ține de fiecare dintre noi.

4) Strategiile sunt minunate, dar dacă nu există un plan de implementare, sau, și mai rău, planul pe termen scurt e într-o disonanță perfectă cu strategia, este degeaba. Aș fi rămas în unele locuri dacă aș fi văzut că managementul aprobă planuri pe termen scurt care să ne ducă pe termen lung acolo unde trebuia din punct de vedere strategic. Am văzut asta în mod repetat, planurile și inițiativele se concentrează mereu pe rezultatele anuale (în cel mai bun caz, dacă nu cumva trimestriale), strategia rămâne în sertar, e ștearsă de praf, actualizată periodic și băgată iar în sertar până la următoarele rezultate anuale.

5) Nu pot spune că îmi lipsește ceva în acest moment. În general, când simt că îmi lipsește ceva, caut imediat să găsesc ce îmi lipsește, astfel încât lipsa nu durează mult sau este atenuată de faptul că lucrez la “umplerea” ei 😊.

6) Îmi lipsesc colegi, proiecte complexe și probleme aparent imposibile pe care doar eu le rezolvam. Însă atunci, îmi spun că know-how-ul este al meu, relațiile de colegialitate și/sau de prietenie nu s-au rupt, ci din contră, s-au accentuat din momentul plecării, iar dincolo de ușa trecutului am găsit spre surprinderea mea probleme aparent imposibile, dar și la fel de multe soluții puse în practică.

7) n.a.

8) Posibilitățile de creștere profesională. Un plan de carieră.

9) n.a.

10) n.a.

11) n.a.

12) Salariul și bonusurile, uneori vorbitul pe scenă în fața a sute de colegi și șefi și admirația din ochii lor, dar recunosc că aceasta este vanitatea mea. Și îmi mai lipsește și tinerețea pe care am petrecut-o acolo.

VI.  Ce sfaturi ai pentru companiile din Romania?

1) Simplificare și relevanță.

• Introducerea de alegeri democratice pentru pozițiile de conducere. Cu campanie electorală, plan de acțiune, dezbateri și evaluarea rezultatelor pe baza promisiunilor.
• Creați organizații orizontale – team leaderi aproape de oameni productivi și psihologi care pot media aceste relații, pentru a progresa atât team leaderii cât și membrii echipelor.
• Executive bord-ul, și CEO-ul, servește angajații. Aceasta este poziționarea corectă.
• Introducerea unei componente variabile, care să crească în funcție de nivelul de senioritate.
• Să accepte că creșterea este o funcție de factorii productivi – nu putem avea creștere sustenabilă dacă avem un factor care contribuie limitat. Dezvoltarea ar putea să aibă loc mai mult pe orizontală și nu pe verticală, pentru că și proprii angajați se pot transforma în <<bottle neck-uri>>, fără voia lor.

2) Nu am ceva în mod special pentru România, cred că companiile multinaționalele au aceleași probleme peste tot; nu am lucrat pe multe proiecte pe termen lung cu firme românești.

3) Să creadă în oameni și să îi respecte! Oamenii, echipele, atmosfera și atitudinea sunt cele care fac, în opinia mea, diferența între bine și…mai puțin bine. 

4) Ascultați oamenii. Coborâți din turnuri, ascultați-le ideile, pentru că ideile valoroase vin din locuri neașteptate. Recunoașteți-le valoarea, aflați ce îi motivează și țineți-vă oamenii aproape. Știu că în teorie nimeni nu e de neînlocuit, dar în practică un om bun și motivat este foarte greu de înlocuit.

5) Evit să dau sfaturi, mai ales unele la nivel general, pentru că nu cred că sunt eficiente în a aduce o schimbare reală. Ceea ce poate aduce o schimbare este conștientizarea internă a unei nevoi iar acest lucru necesită un tip de travaliu psihic care este declanșat de o trăire intensă, rareori apărută în urma unor sfaturi, ci mai degrabă în urma unor evenimente trăite. Astfel încât, dacă chiar trebuie să dau un sfat  către oamenii din companii, acesta ar fi să își dea voie să trăiască.  Măcar din când în când, să mai oprească rotița pe care aleargă încontinuu și să se întrebe dacă le e bine, dacă viața lor are sens și dacă cred că se vor simți împliniți continuându-și viața așa cum o trăiesc acum.

6) Traseul meu profesional arată că transformarea vine din reflecție, din acțiuni calculate și nu în mod constant din spontaneitate (pe care nu o exclud absolut). Compania în care mă aflu acum ar putea beneficia imens de pe urma perspectivei mele dacă o combină cu strategii de leadership care pun angajații în centrul atenției, și apoi business-ul în sine.

Ca atare, dacă aș da timpul înapoi, aș alege aceeași companie, cu aceiași colegi (inclusiv cei care au plecat înaintea mea), dar cu o nouă abordare a leadership-ului:

•             Transformați oamenii în mentori și apoi promovați-i ca manageri. Investiți în programe de leadership care să învețe managerii viitori cum să fie manageri, cum să fie mentori, și cum să susțină dezvoltarea echipei.

•             Promovați autenticitatea: liderii trebuie să fie modele de autenticitate, să recunoască vulnerabilitățile și să creeze spațiu pentru dialog deschis.

•             Eliminați silozurile: multinaționalele sunt adesea fragmentate în funcție de departamente sau regiuni, uneori chiar și în cadrul aceleiași echipe. Încurajați colaborarea prin inițiative inter funcționale, proiecte comune și întâlniri regulate între echipe diverse.

•             Evaluați și recompensați realmente colaborarea fără susținerea competiției în același timp: schimbați sistemele de evaluare a performanței pentru a include indicatori de colaborare. Astfel, angajații nu vor simți că trebuie să concureze între ei, ci că trebuie să colaboreze pentru a reuși împreună.

7) Să evite suprasolicitarea psihică a angajaților, și menținerea unei stări de frică (de siguranța jobului, de greșeală, de reacțiile unor șefi autoritari sau abuzatori). Să implementeze pe bune un sistem de recuperare a orelor suplimentare efectuate și evitarea practicilor conform cărora angajații sunt ineficienți sau investesc în dezvoltarea lor atunci când efectuează orele suplimentare. Să investească în dezvoltarea echipelor și a coachingului pentru noii manageri. Să aibă programe mai bine puse la punct pentru susținerea noilor manageri.

8) Să creeze medii în care angajații să își dorească să lucreze. Să cultive o loialitate profesională sănătoasă și de bun simț.

9) Cred că lipsește, în general, conștientizarea faptului că performanța și succesul vin pe o bază solidă care include și sănătatea mentală, nu doar cunoștințe tehnice solide și abilități de negociere. 

Cred că toate companiile din România, nu doar corporațiile mari, ar trebui să evalueze cu sinceritate efectele pe care mediile de lucru le au asupra angajaților și să se asigure că politicile de protecție ale acestora chiar sunt aplicate, nu doar puse pe hârtie pentru a respecta „regulile grupului”.

E important ca angajații să fie văzuți ca oameni, nu ca roboți, și respectați ca atare. Mediile care pun accent doar pe rezultate imediate și pe proiecte urgente duc, în timp, la epuizare, scăderea creativității și dezvoltarea unor comportamente defensive – cum ar fi evitarea responsabilităților, simularea performanței sau alte mecanisme nesănătoase. Munca ajunge să fie doar despre „bifat sarcini”, “timpul trece leafa merge”, fără viziune pe termen lung sau strategie.

Pentru a avea un mediu de lucru sănătos și sustenabil, este esențial să fie promovați în funcții de conducere oameni echilibrați și cu principii sănătoase, nu persoane conduse de interese personale sau de jocuri de putere.

Aceasta este o problemă largă, care afectează nu doar câțiva angajați, ci întreaga piață de muncă, cu impact direct asupra viitorului mediului de afaceri din România. E nevoie de măsuri strategice și proactive pentru a ține pasul cu schimbările majore din 2024: reducerea burnout-ului, sprijin pentru sănătatea mentală și integrarea noilor tehnologii, cum e AI, într-un mod etic și responsabil.

10) Să existe acuratețe în roluri, în responsabilități iar în paralel cu acest lucru ar trebui așezată preocuparea pentru starea de bine. 

Nu putem cere sau testa din interviu dacă viitorul nostru angajat e bine cu el însuși, dar îi putem oferi programe de formare, de dezvoltare personală, îl putem sprijini să aibă randamentul propice pentru companie. Cred în rolul departamentului de resurse umane care ar trebui condus, în companii, de psihologi, traineri, mentori.

E nevoie să pledăm pentru recunoaștere și armonie în mediile de lucru, pe comunicare și completare, pe deschidere și sprijin în corectarea greșelilor. Să lăsăm la o parte spiritul exagerat de critic, dorința de a da vina pe altcineva și să învățăm să fim asumați.

Dacă mă raportez la experiența mea de a lucra cu proprietari de business, aș exagera sau poate aș fi doar amuzantă dacă aș veni cu propunerea ca orice proprietar de companie, în România, să poată deschide o firmă și să activeze doar dacă are în organigramă un coach/mentor/consilier în antreprenoriat.

Pentru cei ce-și doresc să lucreze în corporații – să o facă. Cu încredere și dorința de a fi buni în tot ce fac. Cei mai buni. Și cu siguranță calea potrivită și oamenii potriviți vor apărea. Pentru corporații: să dea mai multă atenție și mai mult credit resurselor umane. Să nu renunțe ușor la oameni și să gândească mereu că înlocuirea e cea mai bună soluție.

11) Să înțeleagă cât mai bine oamenii, să ofere încredere și sprijin, să aprecieze performanța și să fie flexibili.

12) Recomand tuturor companiilor să folosească sisteme de evaluare 360 de grade pentru toate pozițiile manageriale, pentru a preveni situațiile când unii angajați încep să se creadă semi-zei. Colegilor din corporații le recomand să analizeze permanent calitatea oamenilor cu care lucrează și, când observă o degradare a acesteia, să încerce să schimbe colectivul, echipa, departamentul sau chiar organizația. Viața este prea scurtă pentru a fi irosită în medii toxice.

Autor: Ileana Guțu