Am început să lucrez în corporație încă de pe băncile ASE-ului, prin anul 2007, când începuse febra multinaționalelor, odată cu aderarea României la Uniunea Europeană și după aderarea la NATO din 2004. Mâna de lucru ieftină din România, precum și o generație destul de bine pregătită pe băncile școlilor în perioada comunistă și postdecembristă, ne-au făcut destul de atrăgători pentru organizațiile multinaționale (interesant că până nu de mult le numeam multinaționale, acum le numim corporații, ca si cum nu mai vor sa aibă nimic de a face cu naționalismul sau cu națiunile). Se făceau pe atunci foarte multe “optimizări de costuri” (un laitmotiv pe care îl auzim neîncetat în multinaționale) cu preponderență în zona personalului administrativ, precum și în zona de call centers. Am făcut o perioadă bună de timp prezentări pentru a “vinde România” străinilor care căutau mână de lucru ieftină pentru procesele lor, și știu că abilitățile de comunicare ale românilor în diferitele limbi străine, precum și multitudinea de facultăți care îi pregăteau pentru diverse joburi, disponibilitatea oamenilor pe piață, adaptabilitatea românilor, și nu în ultimul rând atitudinea lor prietenoasă și chiar naivă față de străini au constituit puncte forte care ne-au ajutat să împânzim țara de multinaționale.
Pentru o tânără dornică de afirmare, cu o capacitate foarte bună de învățare dar și cu dorința de a mă face remarcată și de a câștiga bani pentru a pleca de la părinți cât mai repede, corporația a fost cel mai bun lucru care mi se putea întâmpla. Am cunoscut acolo mulți tineri entuziasmați la fel ca și mine, cu o energie vitală pe care și-o canalizau fiecare în funcție de aspirații pentru a realiza obiective, a îndeplini taskuri și a avea evaluări pe măsură. Era ca și cum cineva a adus visul american la noi acasă și nu trebuia decât să îl îndeplinim, iar partea cea mai bună era că totul depindea doar de noi. Părea că nu există corupție, aranjamente, că totul este just, drept și transparent și că, dacă ești o persoana muncitoare, ajungi să fii răsplătită pe măsură. Am lucrat de atunci in 3 corporații, unde am avut foarte multe beneficii și lucruri de învățat pe care poate că nu le-aș fi învățat în altă parte. Am avut ocazia de a călători în mai multe țări, am avut parte de multe traininguri plătite, bonusuri, recunoaștere, oameni de la care am învățat, expunere, posibilitatea să îmi dezvolt o multitudine de abilități, precum și sentimentul că aparțin unei comunități. Compania ajunsese să îmi satisfacă toate nevoile, aveam acolo sursa de venit, sursa de recunoaștere, prietenii, familia, până și aspirațiile erau legate de cele ale companiei din care făceam parte. Timp însă pentru alte activități din viața mea nu mai exista.
Companiile multinaționale au învățat că omul are o motivație financiară de scurtă durată și că, pentru a construi o relație pe termen lung cu angajatul, au nevoie să îi dezvolte motivația intrinsecă, prin aderarea la un set de valori, prin a-l inspira prin misiunea și strategia companiei. Dezvoltarea în această direcție s-a petrecut cu atât mai accentuat cu cât criza pe plan religios și spiritual era mai intensă. Oamenii au nevoie permanent de hrană spirituală, în același timp cu cea materială, iar corporațiile au exploatat acest lucru foarte bine, dezvoltând o mulțime de strategii, precum training-uri de dezvoltare personală, evaluarea angajatului în funcție de valorile companiei, povești inspiraționale, povești despre strategia companiei referitor la binele pe care aceasta îl face pentru dezvoltarea omenirii, contribuția la reducerea sărăciei sau la diminuarea poluării etc. Omul angajat se simte inspirat de aceste povești și de idealurile prezentate de companii. Se simte mândru că face parte din această comunitate. Eu personal am fost extrem de atrasă de acest ideal, și m-am dedicat complet și total companiei, preluând foarte multe responsabilități, proiecte … muncă. Am crezut, de altfel, că poate nu fac suficient și că ar trebui să fac și mai mult. Ajunsesem să muncesc non-stop pentru corporație, să caut întotdeauna strategii pentru a face mai mult, mai bine. Îmi propuneam să satisfac toate cerințele și să preiau toate activitățile care erau de făcut, cu speranța că pot rezolva și că pot pune la punct orice. Cred că, la mine, asta a fost cea mai puternică capcană: volumul mare de muncă și de lucruri de făcut, parcă mereu crescând, și pe de altă parte, solicitarea ca angajatul să se adapteze acestor situații. Adaptarea se putea face ori prin a munci mai mult, ori prin a decide el însuși dacă să rezolve un lucru anume sau să îl lase nerezolvat din lipsa de timp. Se știe că, în multinațională, este tot timpul de muncă, nu este tolerată ineficiența și că, întotdeauna, i se cere angajatului să eficientizeze ceea ce face. Dar poate, la un moment dat, trebuie recunoscut și principiul economic de limitare a resursei – în acest caz, resursa timp.
Am reușit, în 10 ani de când m-am angajat la această companie, să ajung în cea mai înaltă poziție disponibilă în România. A fost o perioadă intensă din punct de vedere profesional, extrem de benefică pentru o tânără fără familie și fără copii, unde disponibilitatea și timpul meu pentru companie erau practic nelimitate. Lucrasem înainte și în alta companie, unde presiunea și stresul erau mult mai mari, mai ales cele venite de la superiori, ceea ce a făcut ca experiența mea în această corporație să fie mult mai tolerabilă.
Ceea ce am putut observa, de la acel nivel, cât de obiectiv pot vedea este că:
- Pentru corporație, angajații sunt o resursă care trebuie exploatată. Mai ales dacă ne referim la cei care deservesc un centru de servicii sau un centru de excelență sau de cost. Prin urmare, se aplică principii de eficiență, productivitate și valoare adăugată. Acestea sunt permanent evaluate, iar angajații și corporația de acest tip sunt de fapt într-un conflict de interese. Cu cât crește mai mult nivelul salariilor din țară și, implicit, nivelul de trai al populației, cu atât este corporația mai expusă riscurilor. Interesul acesteia este să se dezvolte acolo unde salariile sunt mici, iar în mediile instabile, cel mai indicat este ca riscul sa fie redus prin deschiderea de noi “centre de excelență. De asemenea, atunci când pretențiile salariale ale angajaților cresc, corporația începe să își reevalueze prezența în țara respectivă.
- Deciziile se iau de la centru, fără prea multe consultări cu managementul local. Este ideal și de dorit ca liderii importanți, sau chiar și managerii de echipă, să fie localizați pe cât posibil la sediul central, în țara de proveniență. Majoritatea corporațiilor au sediile centrale în cele mai puternice țări precum US, China, Anglia, Elveția etc.
- De fapt, puterea unei corporații este restrânsă la un număr mic de oameni, care se folosește de mâna de lucru a unui număr mare de oameni, funcționând ideatic, vorbind pe un model comunist și mai puțin pe un model capitalist.
Potențialul celor mai deștepți oameni de pe glob este foarte bine exploatat de aceste companii în folosul lor, privând de altfel națiunile de apariția companiilor mai mici dar naționale, de emergența micilor întreprinzători. Oamenii devin sclavii corporațiilor, care le satisfac nevoile materiale, iar satisfăcându-le aceste nevoi, ei nu mai sunt motivați spre a-și îndeplini vocația, menirea lor pe acest Pământ. Iar obiectivele pe care le îndeplinim cu toții sunt cele ale corporațiilor, care sunt stabilite de la centru. Aceste scopuri au întotdeauna componenta materială în centru, creând de fapt o lume care se învârte în jurul banului și la care toți luam parte și o facem să pulseze și să se dezvolte. De fapt, companiile devin din ce in ce mai mari, mai puternice, ajungând chiar sa fie mai puternice decât națiunile în care activează și putând să influențeze politicile acestora și poate chiar să dicteze direcția în care se îndreaptă omenirea. Am învățat cu toții la economie cât de defectuos și de nociv este monopolul pentru o nație, simbol al puterii concentrate într-un singur agent decizional, însă fiindcă acum corporațiile activează la nivel global, nu mai este atât de evident faptul că trăim într-un monopol corporatist. Ajungem prin urmare să fim niște sclavi fericiți, care nu mai au timp de întrebări existențiale, și pentru care valorile materiale sunt ridicate la rang de absolut. Iar ruperea de acest sistem este cu atât mai dificilă cu cât am devenit mai dependenți de confortul material pe care ni l-am creat muncind din greu în corporație.
Autor: AES
AES este director financiar într-o multinațională care activează pe piața de tehnologie informațională, având peste 15 ani de experiență în domeniu. Conduce o echipa de 35 de oameni care deservește departamentul financiar bancar al companiei mamă cu sediul în Statele Unite ale Americii. Pe lângă responsabilitățile de tip financiar contabil, AES este responsabilă cu managementul centrului de excelență din Romania, unde sunt angajate peste 300 de persoane. AES a absolvit Facultatea de Contabilitate și Informatică de Gestiune din București în cadrul ASE și este membru ACCA.
Distribuie acest articol