Ați auzit de Patagonia, Spotify, Tony’s Chocolonely sau primăria din Hollands Kroon? Ce credeți că au în comun? Sunt, în grade diferite, organizații progresiste.
Companiile progresiste au înțeles că modul (predominant) actual de a face business nu este sustenabil. Au înțeles că problemele cu care se confruntă majoritatea companiilor au o rădăcină comună – frustrarea angajaților (cu consecința scăderii drastice a productivității acestora și, implicit, a ritmului de evoluție a societății angajatoare).
Astfel că au decis să își asculte proprii angajați, să dea credit ideilor lor și… să experimenteze.
De ce avem o problemă? Pentru că cifrele rezultate din studii denotă un impact semnificativ, la nivel valoric, al efectului produs de frustrare.
Conform platformei Corporate Rebels, costul neangajării (cât îl costă pe angajator faptul că angajatul nu are chef să muncească) este estimat la 34% din costul salarial total. La nivel global, 77% dintre angajați nu au chef să muncească, 37% consideră că activitatea lor nu aduce un beneficiu real societății, iar 40% dintre angajații care își dau demisia o fac pentru că sunt în burnout. Aceste procente sunt îngrijorătoare, nu credeți?
De asemenea, conform aceleiași surse, se pare că printre cele mai comune frustrări la nivelul angajaților, în special ai celor din companiile mari, se numără:
- birocratizarea excesivă, adică exact faptul că fiecare idee nouă are nevoie de 5 semnături pentru a avea o șansă spre materializare;
- cascadarea întâlnirilor sau teleconferințelor, acestea fiind organizate succesiv și fără pauză pe parcursul întregii zile de lucru;
- creșterea numărului de reguli la birou, în vreme ce sensul din spatele acestor reguli se reduce, transparența privind utilitatea impunerii lor fiind din ce în ce mai scăzută;
- controlul excesiv, adică sentimentul de monitorizare la fiecare pas și de analiză în cel mai mic detaliu de către un superior care nu are încredere să îți ofere autonomie;
- lipsa reacțiilor efective și concrete, adică faptul că feedback-ul nu este luat în considerare;
- creșterea volumului corespondenței fără conținut efectiv, adică faptul că angajații sunt înecați într-o mare de email-uri;
- îngreunarea procesului decizional, în contextul în care deciziile sunt deseori blocate din cauza multiplelor niveluri ierarhice.
Aspectele de mai sus sunt abia vârful aisberg-ului atunci când discutăm despre cauzele frustrării angajaților.
Dar, până la urmă, de ce ar trebui să le pese patronilor de firme sau directorilor executivi de faptul că angajații lor sunt frustrați? De ce nu pot spune simplu (și, din păcate, uzual), ”treaba lor, să fie … dar să își facă treaba”?
Răspunsul este elocvent prin raportare la însăși premisa întrebării: dacă sunt frustrați, nici nu își fac treaba.
Din nou, studii realizate de Institutul Gallup arată că gradul de implicare al angajaților și succesul unei afaceri sunt pe deplin corelate. Se pare că, la nivel global, companiile care au un grad mai ridicat de implicare al angajaților beneficiază de 37% mai puțin absenteism (prin raportare la numărul efectiv de ore lucrate) și 48% mai puține accidente de muncă. De asemenea, spre surprinderea acelor manageri care cred ca soluția e să stai cu biciul pe angajați și să nu le permiți să își pună prea multe întrebări (ca să nu și-o ia în cap), aceste companii au raportat profituri per angajat cu 23% mai mari si au o productivitate per angajat mai ridicată cu 22%.
Cred că deja avem și atenția patronilor și directorilor executivi.
Haideți să vedem acum, concret, care sunt câteva dintre soluțiile magice implementate de organizațiile progresiste, care conduc la aceste creșteri spectaculoase.
Soluțiile aplicate de companiile progresiste pot fi grupate sub o serie de teme, pe care le enumăr în continuare și pe care le vom detalia, ulterior, separat, într-o serie de articole (pentru că sunt prea multe informații pentru o singură lectură).
- Misiunea și valorile organizației sunt exprimate clar, sunt asumate (deci nu doar scrise pe pereți) și primează față de profit. Știu că sună idealist, dar chiar e important. Și există companii care aplică acest principiu, vom analiza în cursul acestui articol cum.
- Reducerea, până la aplatizare, a structurilor ierarhice și crearea în schimb a unei rețele de echipe; fiecare echipă este responsabilă pentru diferite obiective, iar acestor echipe li se permită să funcționeze autonom, chiar dacă integrat față de misiunea comună.
- Înlocuirea leadership-ului directiv cu leadership-ul suportiv, a planificării excesive cu experimentarea și adaptarea și a regulilor și a controlului excesiv, cu libertatea și încrederea.
- Înlocuirea culturii bazate pe secrete și ascunderea unor informații cu transparența radicală, în care absolut toate informațiile sunt accesibile tuturor angajaților.
- Renunțarea la ideea tradițională de „job description”, care trasează granițe rigide și creează acele „cutiuțe” perfect delimitate în care încercăm, apoi, să îi facem pe oameni să încapă. O abordare mai firească ar fi să pornim de la nevoile reale ale companiei, să definim rolurile necesare și, mai apoi, să le asociem oamenilor în funcție de aptitudinile, punctele forte și potențialul fiecăruia. Pentru că nu suntem toți la fel. Și nici nu ar trebui să încercăm să fim. Atunci când oamenilor li se oferă spațiul de a lucra în domeniile în care sunt cu adevărat buni, performanța individuală și cea a organizației încetează să mai fie obiective distincte. Compania crește prin oamenii săi, iar oamenii cresc tocmai pentru că își pot valorifica individualitatea.
Detaliem fiecare dintre aceste idei, pe prima în cadrul acestui articol și pe cele de la punctele 2 până la 5 într-o serie viitoare.
1. Misiunea și valorile organizației primează
Sunt economist la bază, astfel că înțeleg că lumea afacerilor este construită pe ideea de a crea valoare adăugată și sunt de acord cu această idee; să continuăm să creăm valoare adăugată într-un mod cât mai relevant pentru cine suntem noi ca indivizi, cu adevărat. Deja, dacă facem acest lucru, dacă acționăm dintr-o zonă în care lucrăm din plăcere, nu mai simțim că muncim, nu mai simțim greul, astfel că avem satisfacția propriei contribuții. Și este minunat.
Dacă transferăm acest principiu la nivelul organizațiilor, discutăm despre misiunea companiilor, scopul pentru care au fost create și, de asemenea, discutăm despre valorile cu care au pornit la drum. Și nu, scopul nu poate fi doar să facem bani. Pentru mine, companie de consultanță, scopul este să îmi ajut clienții să ia decizii informate. Pentru o companie care produce mobilă – să asigure mobilă clienților săi. Faptul că noi obținem și bani este un rezultat al urmăririi scopului nostru, și nu viceversa. Nu ne propunem să creăm valoare adăugată cu orice preț, ci acea valoare adăugată sustenabilă.
Valoarea adăugată sustenabilă poate fi definită ca valoarea adăugată (adică suma care poate fi pretinsă clienților în exces față de costul materiei prime achiziționate, care este utilizată pentru remunerarea angajaților, taxelor de la stat, furnizorilor de orice altă natură decât cei de la care iau lemnul, băncile și profitul) care poate fi realizată prin utilizarea eficientă (dar nu supra-utilizarea) factorilor de producție în condițiile respectării legislației și valorilor companiei, dar și a scopului declarat de aceasta. Acest fapt presupune să NU facem compromisuri cu privire la cine suntem ca organizație și care sunt valorile noastre. Pur și simplu acest aspect nu se negociază. Și dacă nu pot respecta misiunea companiei mele sau sunt nevoit să încalc o valoare în cadrul unui proiect, atunci renunț la proiect. În realitate este atât de simplu. Când ne mințim frumos cu privire la nuanțele de gri din viață, ne păcălim singuri.
De exemplu, sunt pe cale să semnez un contract pentru un serviciu de consultanță. Și un reprezentant al viitorului client include, pe ascuns, în contract, o clauză nefavorabilă mie. Descopăr, din fericire. Acționez din principiu, renunț la client. Regret – Nu. Astfel de tipologii replică acest tipar de comportament și este preferabil să mă disociez de ei. Dacă toți am sancționa aceste comportamente, ele treptat ar dispărea, nu credeți?
De ce valoare adăugată sustenabilă și nu profit sustenabil? Intenționat nu discut despre profit. Nu este un indicator relevant, de sine stătător. Pentru că nu spune toată povestea. Singurul indicator relevant este valoarea companiei, pentru că încorporează și perspectiva pe termen lung, prin premisa de continuare a activității companiei. Despre indicatori financiari relevanți însă am discutat pe larg în articolul Planificare financiară strategică. Să revenim la angajați.
Un studiu realizat la Universitatea din Leiden concluzionează că 25% dintre angajați se îndoiesc de utilitatea muncii lor. În cartea sa „Bullshit Jobs”, antropologul David Graeber citează un studiu britanic care arată că 37% dintre angajați consideră că slujba lor nu aduce o contribuție utilă societății.
Desigur, să ne permitem luxul de a vedea sensul muncii noastre nu este întotdeauna o opțiune, mai ales când oamenii sunt la un nivel de subzistență. Dar în lumea noastră, de obicei nu este cazul. De ce, atunci, acceptăm cu toții că munca se rezumă doar la a genera bani? De ce suntem de acord să lucrăm pentru un șef al cărui singur scop este să se îmbogățească și pentru acționari care nu privesc mai departe de următorul trimestru? Această mentalitate nu este potrivită pentru stadiul evoluției noastre și conduce la angajați nemulțumiți.
Conform scriitorului Daniel Pink (Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us), este esențial să ne adresăm nouă înșine întrebarea: Ce impact am asupra lumii? „Să îți conștientizezi propria contribuție poate fi extrem de motivant. Paradoxul este că multe organizații nu fac nimic când vine vorba despre a crea unui scop mai presus decât cel pecuniar.”
Prea teoretic? Haideți să vedem câteva exemple, posibile datorită interviurilor realizate de Corporate Rebels.
Patagonia este un lanț american de magazine specializat în îmbrăcăminte, echipament și produse alimentare pentru activități în aer liber, fondat în 1973 de Yvon Chouinard, care era un alpinist pasionat. A început să-și confecționeze singur echipamentul din nevoie, pentru că, în acea perioadă, nu găsea echipament specializat. Ca să înțelegeți cât era de serios în proiectul său, a învățat inclusiv cum să forjeze fierul. Iar echipamentul pe care l-a produs nu era o imitație de duzină, de o calitate îndoielnică. A devenit curând atât de popular în rândul comunității de alpiniști, încât a decis să își transforme pasiunea în business. Multe dintre poveștile frumoase de business au asta în comun. În prezent sediul companiei este în Ventura, California.
Patagonia se angajează să-și desfășoare activitatea într-un mod diferit – urmărește să producă îmbrăcăminte și echipament pentru activități în aer liber care să dureze toată viața, dar și să sprijine acele organizații non-profit care își propun să salveze planeta.
Chiar la intrarea în companie este o placă de lemn pe care este gravată misiunea companiei Patagonia. „Să creăm cele mai bune produse, să nu provocăm daune inutile, să folosim afacerea pentru a inspira și a pune în aplicare soluții la criza ecologică”. Fondatorul Yvon Chouinard a scris în autobiografia sa: „Suntem o afacere axată pe produse, iar fără acestea nu poate exista o companie. Produsele utile și de bună calitate reprezintă esența a ceea ce suntem.”
Conform Corporate Rebels, dincolo de misiunea atât de sintetic prezentată pe panoul de la intrare, autenticitatea și implicarea angajaților Patagonia sunt evidente și inspiră. Este ceva ce nu regăsim prea des la locul de muncă. „Vrem să stabilim un standard pe care alții să-l urmeze”, a declarat unul dintre angajați, „dar, în cele din urmă, vrem să facem ceea ce este corect”. Este minunat să auzi asta, dar cum funcționează în lumea reală?
“Indiferent de sarcina pe care o îndeplinim – fie că este vorba de gestionarea canalelor de social media, de asistența clienților, de cercetare și realizarea de studii, de amenajarea magazinelor sau de gestionarea serviciului de îngrijire a copiilor – aceasta este efectuată cu maximă atenție la un nivel calitativ cât mai ridicat”. Pentru a înțelege mai în profunzime cultura organizațională a Patagonia, este foarte util exemplul referitor la serviciul de îngrijire a copiilor.
„A fost o soluție pragmatică. În primii ani, mulți dintre noi eram la vârsta la care ne întemeiam o familie. Unii angajați au început să-și aducă copiii la serviciu. Nu a trecut mult timp până când au apărut primele pătuțuri. Desigur, acest lucru nu a încântat pe toată lumea. La urma urmei, copiii care plâng nu sunt tocmai ce-ți dorești la locul de muncă. A mai durat încă doi ani până când soluția s-a autoprezentat. Am angajat un expert și am înființat propriul nostru serviciu de îngrijire a copiilor.”
Și în acest domeniu, Patagonia este un pionier, adaptându-se în funcție de schimbările de legislație. Serviciul este condus de educatori calificați. Copiii sunt încurajați să învețe din natură și să petreacă cât mai mult timp posibil în aer liber. Acest serviciu este excelent pentru personal, iar compania beneficiază de pe urma lui. „După concediul de maternitate, 95% dintre angajații Patagonia se întorc la muncă”, declară una dintre mame, „în comparație cu o medie națională de 64%. Jumătate dintre managerii noștri și membrii echipei de conducere sunt femei. Devine evident că această rată spectaculoasă de revenire, după concediul de maternitate, economisește companiei Patagonia 350.000 de dolari pe an, suma care ar costa-o pentru a atrage, intervieva și angaja noi lucrători. Bun pentru oameni, bun pentru afaceri.
Cu privire la misiunea de a nu polua planeta, un angajat (care este încă din primii ani alături de Patagonia) declară: “Încă de la începutul anilor ’80, am început să ne analizăm rolul de poluator. De exemplu, catalogul nostru de produse. Versiunea pe hârtie era un element important de vânzare. Trimiteam broșura peste tot, ca instrument de marketing. Dar era tipărit pe hârtie obișnuită, iar acest lucru nu mai era acceptabil. În 1990 am decis să folosim doar material reciclat, am găsit o singură alternativă acceptabilă, iar aceasta se afla încă într-o fază incipientă de testare, la acel moment. Aceasta ar fi însemnat o scădere a calității tipăririi. Imaginile au devenit neclare, culorile fade. Dar au fost salvați 14.500 de copaci, așa că a meritat efortul. În anul următor, calitatea reproducerii s-a îmbunătățit și, în scurt timp, hârtia reciclată a atins vechiul nostru standard”.
Dedicarea față de această misiune, care este mai presus decât propriul interes, oferă o direcție clară. Aceasta garantează că firma poate lua decizii care să fie în beneficiul ei și al planetei. În anii 1990, firma și-a analizat din nou lanțul de aprovizionare. Patagonia a investigat caracteristicile poluante ale materialelor pe care le folosea cel mai des: lână, poliester, nailon și bumbac. Cercetătorii au descoperit că cultivarea bumbacului convențional este extrem de poluantă, implicând utilizarea unei cantități mari de substanțe chimice care otrăvesc solul, aerul și apele subterane. Bumbacul este, de asemenea, o plantă care necesită multă apă, consumând deci resurse prețioase. În 1994, Patagonia a luat decizia curajoasă de a interzice utilizarea materialelor convenționale și de a le înlocui, acolo unde era posibil, cu bumbac cultivat organic. Încă o dată, Patagonia a fost un pionier.
A fost o inițiativă riscantă, cu potențiale consecințe grave. La acea vreme, 20% din veniturile Patagonia proveneau din produse realizate din bumbac cultivat convențional. Cultivarea alternativei ecologice era încă la început. Patagonia s-a simțit obligată să acționeze și să creeze o industrie cu totul nouă, riscând astfel venituri de 20 de milioane de dolari. Compania a reușit să-și convingă echipa să susțină această hotărâre.
Pentru a convinge echipa să susțină această hotărâre, au fost organizate excursii la câmpurile locale de bumbac. „Am văzut daunele aduse mediului cauzate de cultivarea bumbacului și de utilizarea pesticidelor”, ne-a spus un angajat. „Am putut constata beneficiile deciziei de înlocuire. Sute dintre noi au participat la aceste excursii, iar majoritatea au decis să cumpere produse ecologice începând din acel moment. Organizația a susținut, de asemenea, această decizie.”
S-au alocat fonduri în concordanță cu declarațiile și, în decurs de doi ani, proiectul a fost finalizat. Patagonia folosește aproape exclusiv bumbac organic, acceptând o triplare a costurilor, ca urmare a acestei decizii. În plus, acest lucru a însemnat o reducere a varietății de țesături disponibile și o diminuare a gamei de la 91 de modele la 66.
Misiunea companiei a fost modificată în „Ne desfășurăm activitatea pentru a ne salva planeta” / “We’re in business to save our home planet” și este profund înrădăcinată în companie. „Ne selectăm cu atenție partenerii și colaborăm doar cu organizații care acționează într-un mod durabil și responsabil. Dar, desigur, nu vom fi niciodată 100% mulțumiți. Îmbunătățirea și durabilitatea sunt provocări constante. Nu este vorba doar despre a confecționa haine sau despre a tipări cataloage.”
Angajații Patagonia resimt la nivel individual și se simt conectați datorită misiunii companiei. Acest lucru reduce la minimum nevoia de reguli și reglementări. Credo-ul servește drept linie directoare pentru fiecare proiect. Acesta îmbunătățește eficiența și comunicarea, precum și autonomia. Nimeni nu așteaptă ordine de la șef înainte de a acționa.
Un angajat mai tânăr povestește despre modul în care Patagonia creează noi spații de birouri. „Preferăm să găsim o clădire veche pe care o putem salva de la demolare. Dacă nu reușim, o vom construi noi, dar pentru renovare și decorare folosim doar materiale reciclate. Aceasta este cea mai responsabilă abordare și se potrivește perfect cu filosofia noastră.”
Pentru companii cum sunt Patagonia, Tony’s Chocolonely (ciocolată, Amsterdam), Viisi (instituția de credit ipotecar Viisi, care depune eforturi pentru a crea un viitor durabil pentru lumea financiară), fiecare acțiune ar trebui să fie legată de un rezultat etic, iar angajații împărtășesc această atitudine plină de grijă. Drept urmare, se simt mai apropiați de angajatorii lor. Un scop care inspiră conferă un sentiment de apartenență, iar oamenii doresc, în general, să facă parte dintr-o comunitate. Ei vor să participe la schimbare, să facă parte dintr-o revoluție. Să facă parte din ceva care are sens.
Profitul este important, desigur. El finanțează urmărirea scopului, dar ar trebui să fie mijlocul, nu scopul. Profitul pentru o companie este ca oxigenul pentru un om: necesar pentru a rămâne în viață, dar nu motivul pentru care trăim.
Un scop mai presus de interesul propriu este ceea ce definește misiunea. Nu precizează însă modul în care misiunea va fi atinsă, nici cum ar trebui să interacționeze oamenii în acest demers. Nu este necesar să fie protejat de reguli, proceduri și protocoale. Valorile fundamentale oferă orientare și motivație. Doar câteva dintre corporațiile din lume au valori care sunt respectate și utilizate ca forță care mișcă lucrurile. Valorile ar trebui să fie înrădăcinate în toate activitățile: recrutare, selecție, recompense, integrarea noilor angajați, luarea deciziilor, concedii medicale, zile de sărbătoare. Inițiativele ar trebui să urmeze acest flux. Eliminarea regulilor fără a stabili principii clare care să le înlocuiască este iresponsabilă. Acesta este un demers care trebuie să fie mai mult decât simplă propagandă pentru companie. Este vorba despre un proces autentic.
Iată un exemplu de primărie, în cadrul Hollands Kroon – o localitate situată în nord-vestul Olandei, care a fost înființată la 1 ianuarie 2012, prin fuziunea a patru localități: Anna Paulowna, Niedorp, Wieringen și Wieringermeer. Hollands Kroon și-a propus să devină cea mai inteligentă primărie din Țările de Jos, ca răspuns la o lume în continuă schimbare. „Oamenii cer rapiditate, eficiență și servicii personalizate”, declară unul dintre directorii din cadrul primăriei. „Asta înseamnă că administrațiile locale trebuie să iasă din vechile tipare. Se pot face lucrurile mai bine, mai ieftin și mai ușor? Puterea valorilor fundamentale provine din luarea unor măsuri strategice în direcția îmbunătățirii proceselor, și asta a făcut Hollands Kroon. A luat în considerare șase idei fundamentale: încrederea, tenacitatea, entuziasmul, interacțiune, respectul și inovația, și le-a pus în practică, cu contribuția tuturor angajaților. „Este un proces gradual. Valorile nu sunt un scop în sine – ele fac parte din identitatea noastră”, declară directorul.
Încrederea este pe primul loc; ea garantează că regulile inutile pot fi eliminate în condiții de siguranță. Nu este nevoie să se ceară permisiune pentru concediu sau să se verifice orele de lucru. Angajații au un cuvânt de spus în modul în care sunt cheltuite bugetele pentru educație și dezvoltare. Puterea de a alege este lăsată în mâinile angajaților.
Serviciul de relații cu clienții a fost revitalizat, iar procedurile interne de lucru au suferit o reorganizare temeinică. „Am ajuns să renunțăm la 70% din reguli”, declară directorul. „Cred că a arăta încredere aduce multe lucruri bune”.
Cooperarea este norma pentru locuitorii din Hollands Kroon. Se pune accentul pe rezolvarea problemelor pe cale digitală sau de la distanță. Întrebările primesc răspuns prin intermediul site-ului web, al rețelelor sociale sau prin telefon. Dacă încă este nevoie de ajutor, funcționarul public va vizita persoana în cauză pentru a găsi o soluție. Produsele și serviciile sunt adesea gratuite. Hollands Kroon este prima autoritate olandeză care eliberează pașapoarte gratuit, șase zile pe săptămână, oriunde în Olanda. Este, practic, o instituție care vine la tine acasă.
Inevitabil au fost și situații în care a fost necesar să concedieze oameni. Respectul a jucat un rol esențial în aceste cazuri. „Unii angajați au plecat din proprie inițiativă, dar alții au fost concediați”, explică directorul. „I-am tratat pe toți cu respect, iar toți au plecat de la noi ca ambasadori. Nu a fost necesară nicio procedură juridică.”
Cei care se alătură echipei trebuie să susțină în primul rând un test de personalitate, pentru a verifica probabilitatea de a achiesa la valorile fundamentale. „Acest lucru îi ajută pe viitorii angajați să decidă dacă Hollands Kroon li se va potrivi. Potențialii noi colegi au șansa să cunoască cu adevărat Holland Kroon. CV-urile nu contează, personalitatea contează. Doar atunci când există o bună „chimie”, un candidat va trece la etapa următoare, când competențele devin criteriu de evaluare. De multe ori există două sau trei etape de selecție, fiecare cu criterii diferite. Uneori este vorba despre un studiu de caz, alteori despre un joc de rol, iar alteori despre o zi de probă la locul de muncă. Există multe posibilități.”
Aceeași abordare a fost raportată și la serviciul de streaming muzical Spotify, care respectă motto-ul: „Angajează pentru cultură, formează pentru competențe”. Dintre cele 100 de persoane pe care le recrutează în fiecare lună, se acordă atenție în primul rând compatibilității cu cultura organizațională. Abia ulterior se pune accentul pe talent, calificări și competențe. Directoarea de resurse umane a declarat: „La început procedam invers. Asta făcea dificil să nu angajăm pe cineva care avea competențe excelente, dar nu se potrivea cu valorile noastre fundamentale. Așadar, mai întâi realizăm interviul cultural. Această mică schimbare ne-a ajutat cu adevărat să ne consolidăm.”
Revenind la exemplul de la Hollands Kroon, este de menționat că s-au luat măsuri radicale, iar rezultatele sunt remarcabile. Managerii și departamentele au fost reorganizate într-o structură formată din trei directori și 35 de echipe care se autogestionează, care conțin în medie între cinci și opt persoane. Aceste echipe sunt responsabile de bugetele lor, de recrutare, de comunicare și se pun la dispoziția rezidenților. Birourile private au fost desființate, împreună cu mentalitatea de „pontaj”. Măsuri destul de rebele pentru o organizație cu 330 de angajați. Mai ales pentru una guvernamentală.
Aderarea la o misiune dincolo de interesul propriu și respectarea unor valori intrinseci, de la care nu se abat atunci când le dezavantajează, pot părea niște idei fanteziste pentru modalități de gestionare a unei companii. Odată ce iei în considerare beneficiile potențiale, s-ar putea însă să ajungi să le consideri absolut esențiale. Studii relevante (citate mai jos) demonstrează că companiile care își concentrează eforturile asupra unui scop care este mai presus de interesul direct, ajung să aibă rezultate de până la 10 ori mai bune decât concurența. Un alt efect interesant provine și din reacția consumatorilor – aceștia sunt dispuși să plătească mai mult pentru produsele și serviciile oferite de astfel de companii!
Din păcate, există o mare diferență între ceea ce relevă studiile și ceea ce se întâmplă în viața reală.
Chiar și organizațiile care sunt conștiente de aspectele prezentate mai sus comit o altă greșeală gravă: presupun că angajații și clienții lor nu sunt prea deștepți. Iată cum se întâmplă în realitate, de multe ori: un lider se trezește într-o dimineață și se gândește: «Da, trebuie să ținem pasul cu vremurile». Se ia decizia de a urma trendul, acum se poartă să avem o misiune mai presus de interesul nostru material. Ok, cum facem asta? Angajează consultanți pentru a stabili un obiectiv nobil, dar fără a-și implica angajații. Rezultatul? Un obiectiv. Minunat. Și acum? Stabilirea unei misiuni, fără celelalte ingrediente, nu va avea efectul dorit. În cel mai rău caz, este o farsă care îi demotivează și mai mult pe angajați. Liderul din exemplul nostru perseverează însă – ce ziceți de o campanie publicitară pentru a arăta lumii cât de mult organizația noastră aderă la misiunea ei? Rezultatul este o reclamă, super promovată, care te face să te simți bine și are un jingle ușor de reținut; nimic nu se schimbă. Deciziile se bazează în continuare pe aceeași motivație; managerii sunt promovați și recompensați în funcție de profiturile pe termen scurt, iar proiectele sunt evaluate în funcție de valoarea financiară. Pentru angajați, care nu au fost implicați de la bun început în acest proces, nimic nu se schimbă. Nu poți implementa vreodată o schimbare, oricând de bune ar fi ideile tale, dacă nu ai buy-in-ul angajaților. Și nu poți avea buy-in-ul, dacă nu îi faci parte din proces.
Cum te poți asigura că misiunea și valorile unei organizații devin elemente centrale? Iată un sumar al principalelor etape care trebuie parcurse.
- Stabilește-ți o misiune curajoasă
Scopul trebuie să fie autentic, sincer, curajos și real. Este o busolă morală a companiei, care ajută la menținerea unei traiectorii atât în vremuri bune, cât și în vremuri grele. Nu poți vorbi pe Linkedin despre cât de importanți sunt oamenii pentru tine, dar de fapt tu să concediezi angajați fără a le arăta respectul cuvenit. O misiune corect formulată trebuie să ofere un adevărat sens al direcției, mai ales în momentele de frustrare sau pierdere. Indiferent cât de confuze sau dificile devin lucrurile, misiunea ta este pilonul care te susține. Cele mai puternice exemple de misiune a unei organizații oferă răspunsuri la întrebări precum: De ce există compania noastră? De ce facem ceea ce facem? Care este valoarea noastră adăugată? Cine suntem? Vorbim serios când spunem ceva? Pentru cine facem asta? Ce diferență vrem să facem în lume? Răspunsurile trebuie să constituie linii directoare pentru fiecare acțiune, fiecare decizie, fiecare persoană.
- Transmite mesajul într-o audiență generală
Misiunea companiei trebuie împărtășită. Fie că este prima sau ultima ta zi în cadrul organizației, fie că ești șef sau ești subaltern, scopul rămâne același. Este foarte important ca fiecare angajat să înțeleagă de ce lucrurile se fac așa cum se fac. Asigurați-vă că fiecare departament, fiecare echipă, fiecare persoană este conștientă de contribuția sa.
- Angajează ținând cont de cultura organizațională a companiei, poți organiza traininguri pentru competențele necesare ulterior.
Fondatorul companiei Southwest Airlines, Herb Kelleher, a spus: „Esența afacerilor o constituie oamenii.” Southwest angajează pe baza valorilor. Compania înțelege că angajații sunt păstrătorii culturii corporative. Merită să nu faci rabat în acest domeniu. Poți să-i instruiești pe oameni să piloteze avioane și să servească pasagerii; dar nu poți schimba ceea ce sunt ei. De aceea, această companie aeriană depune eforturi susținute pentru un proces de recrutare atent, care îi filtrează sau îi redirecționează pe cei nepotriviți pentru rolurile lor în cadrul unei perioade de probă de șase luni. Un sondaj realizat în rândul angajaților a arătat că 75% dintre aceștia își considerau meseria „o vocație”, iar 86% erau mândri să lucreze pentru compania aeriană. Nu despre asta ar trebui să fie vorba, de fapt?
- Evaluați impactul, monitorizați progresul și distribuiți informațiile pe scară largă
Îți îndeplinești obiectivele? Angajații trebuie să-și vadă rolul propriu ca parte a unui ansamblu mai larg. Conștientizarea faptului că acțiunile tale contribuie la binele comun oferă o satisfacție imensă. Evaluează și fii transparent, autentic și sincer. În fiecare an, Patagonia își dezvăluie nivelurile de poluare, precum și pe cele ale organizațiilor non-profit pe care le susține.
- Acționează în linie cu ceea ce susții prin vorbe
Nu contează cât de convingător comunici, acțiunile tale contează mai mult. Autenticitatea și credibilitatea se pierd atunci când nu îți duci planurile până la capăt. Patagonia a renunțat la anumite linii de produse pentru a reduce poluarea și a donat profiturile obținute de Black Friday unor cauze nobile. De asemenea, alocă un procent din veniturile sale anuale către organizații non-profit. În fiecare zi, prin acțiunile sale, își respectă misiunea pe care o declară.
Sper că v-am convins de ce misiunea și valorile organizației primează, iar acest lucru nu este în detrimentul, ci chiar sprijină pe termen mediu și lung generarea de profit. Discutam următoarele 4 idei (cele numerotate de la 2 la 5 în cadrul introducerii) în continuarea articolului despre companii progresiste. Un principiu însă se conturează deja, foarte clar – mereu să căutăm zona WIN-WIN, acel concept pe care l-am văzut atât de frumos aplicat în exemplele anterioare – bun pentru business, bun pentru oameni. Să încercăm o reducere a oportunismului – interesul propriu în detrimentul interesului celor din jur. Atunci creăm încredere și dezvoltăm o societate pe baze sustenabile.
Și când mi se spune, pe bună dreptate, că eu pierd dacă fac asta, că se va găsi altcineva care să profite de oportunitățile din jur, nu te voi contrazice. Așa este. Se va găsi. Dar dacă, treptat, conștientizăm fiecare dintre noi că prin aceste acțiuni distrugem pânza, ca de păianjen, care ne leagă, poate vom putea repune încrederea la baza societății și poate vom putea recâștiga premisele unei creșteri sustenabile, pe termen mediu și lung, pentru copiii noștri și pentru generațiile viitoare.
Concluzie:
În esență, modelul companiilor progresiste ne invită să privim altfel succesul în business. Nu ca pe o alegere între profit și oameni, între performanță și valori, ci ca pe o ecuație în care acestea se susțin reciproc. O misiune autentică, valori asumate și respectate inclusiv atunci când costă, încrederea acordată oamenilor și libertatea de a contribui acolo unde pot fi cei mai buni nu sunt simple declarații frumoase, ci pot deveni chiar premisele performanței pe termen lung.
Poate că aici se află, de fapt, schimbarea de perspectivă de care avem nevoie: să nu mai căutăm succesul unii în detrimentul celorlalți, ci acea zonă de WIN-WIN în care compania, oamenii și societatea pot crește împreună.
Pentru că, în cele din urmă, un business cu adevărat sustenabil nu este doar cel care produce profit, ci cel care creează valoare fără să distrugă, pe drum, încrederea care ne ține împreună.
Autor: Ileana Guțu
Ileana are o experiență de 20 de ani în muncă, din care 17 ani în domeniul serviciilor profesionale – și-a început activitatea fiind contabil și, ulterior, a intrat în domeniul consultanței financiare, fiind pasionată de realizarea unor proiecte complexe de tipul evaluări de afaceri sau de active, asistenţă în elaborarea de planuri de afaceri, aplicații pentru fonduri nerambursabile, studii de impact dar şi studii de fezabilitate. Ilenei îi place să facă lungi plimbări prin natură, să danseze și să citească (și să privească filme sau piese de teatru interesante). Activitatea preferată rămâne, însă, timpul petrecut alături de familia ei, indiferent de activitatea desfășurată împreună.